创业早期是亲力亲为还是找职业经理人？
“病人”：
林子牛 深圳中迈数字医疗创始人
“家属”：
俞熔 美年大健康董事长
“护士长”：
郑早明 寻医问药网总裁
“医生”：
徐小平 真格基金创始人
周鸿祎 奇虎360董事长兼CEO
王长田 光线传媒创始人
尹卫东 科兴控股生物技术有限公司董事长兼首席执行官

“家属”介绍病情
俞熔：深圳中迈成立于2009年，是一家从事数字医疗产品的研发销售的公司，主要业务是临床监护信息系统的研发和销售。中迈的产品在2012年初推向市场，去年一年获得了9000万的销售额，进入了七家大型三甲医院。
深圳中迈的商业模式其实很简单，有两个上游：一是监护设备厂商，主要是占国内市场八成的迈瑞、飞利浦;二是东软这样的医疗信息化厂商，中迈将自己的监护信息化系统进行模块化处理，然后与他们的系统进行整合，但合作的前提是签订排他性协议。下游就是医院，中迈直接面向医院进行销售，实际上成为了两个上游的渠道。
“病人”的烦恼

林子牛：我有很好的投资人的团队在这个行业圈里面都很有影响力，我找到了国内不错的团队。但是这种情况下，我自己蛮失败的。我两年前从全国前三名销售中挖到了销售总监，执行总裁，顶尖的大销售。过了一年多时间，我又不得不用尽很多的精力请他走。

然后我又从国内的顶尖的医疗信息化的公司请了在国内整个行业还比较有名的人来做生产销售和运行的实行，然后直到5月份我才不得不说服董事会把他请走。我自己觉得这件事情总的来说很失败，我觉得很郁闷。

然后我现在的总裁是卫生部的CDA的专家，这样一个人做运营管理。我和他打交道是谨小慎微，我不知道我存在什么样的问题，我真怕他再走了。因为医疗是一个非常严谨的领域，而林子牛做的事情是匪夷所思的。所以我的想象力，一定要严谨化和细化，所以我做运营一定会有问题。
这就是我的问题我的困惑，谢谢。
“护士”总结

郑早明：林子牛目前说这个高管，可能两个高管，每一个高管在他的领域里都比他还厉害一点，然后现在要走，留不住，但是缺了他们也不行。

俞熔：我再补充一下，实际上的困扰是什么呢，就是说他自己在这个企业当中所扮演的角色，也就是说他希望自己扮演一个在战略、资源各方面掌控的一个董事长的角色，他希望找一个能理解、领会、贯彻他意图的总裁的角色。但是他前后两任总裁最后都离开了，不管什么原因。他现在烦恼的是说，怎么样才能和不是一般的高管、最重要的执行者能够相处，这是我的理解。
“医生”会诊

尹卫东：一个销售额一两亿的公司分不清董事长和总裁

如果我要应聘你的总裁，大家注意他刚才讲了三个没有人能做到，其实就间接的说，他都做到了，还记得吧?如果把刚才三个别人都做不到你做到了，然后你随手就丢了你的产品，踢了一脚，我要来做总裁，我就走了，不会再做你的总裁了。今天大家都看到的一些事，我罗列起来，一个卖一个亿两个亿的公司，不可能分得清楚董事长和总裁的，你是技术发明人也是创始人，现在这个时候既可以做总裁也必须做总裁。因为你的业务模式和市场环境都在成熟过程中，假如找到一个职业经理人，让他达到特定目的，但是环境变了，自然而然不能满足你的要求。

我也想起来你为什么这么做，你有一个愿望我十年前也遇上了，自己的产品总想找一个大公司卖这个产品的人。找一个GE的人卖你这个产品，似乎你这个产品就像GE一样。其实是想借助大公司工作过的人来提升你的产品，现在又遇到困难。我同意他们的意见，可能在文化上，在价值观上，可遇不可求。其实有很简单的办法，你就换吧，如果有这个人能拉生意给你来，你不给他固定的，你给他变动的，你想好这个概念，双总裁三总裁都可以。所以不要把自己的文化的东西，跟可以随时变更的东西混在一起。我理解你的销售，因为你现在是产品热销，想迅速的拓展市场，那么你就把提成加大一点，把奖金加大一点。也许你遇上三个总裁的时候，就遇上一个跟你文化相同价值观一致的人，将来变成总裁。

我补充一点，针对你说几十亿资产的大公司的愿景，有这个自信。其实你是系统的发明人、创始人，做到行业第一，你有舍我其谁?上帝派你来拯救这个医院。连猪都猪坚强，你都不坚强，怎么做大?你一定要有这种其实。我们自己演讲，像老俞，那个时候我们都互相支撑，当然你要有团队。就你来说，你已经走到这个路上了，没有退路，把关卡走过去，突破，今年两亿，明年五亿，那时候从自己的团队找两三个人来。
解决你这个问题最好的办法就是被购并。今天下午有学员谈到恶意购并，其实很多大公司是为了解决这个问题，发生了购并，价值迅速扩大。

徐小平的诊断：甩手掌柜和亲力亲为是一个矛盾体

企业有两种，一是老想做甩手掌柜，一个是老想亲力亲为。你请一个人过来，让他做CEO，连续发生这样的情况，我认为是你的错，我也有类似的经验。我觉得你可以从内部培养，从助手做起，助理，做到副理，然后做到CEO，长期考察，他跟你才有默契，才有这种，不经意的他就知道你在想什么。可能你们还没有达到这种境界，就在刹那间，不需要言语，心领神会，这个最好的团队应该是这样的。尤其你又是一个大老板，所以我想你先从自己的方法和你自己的相处的过程当中反思一下。

我补充一点，针对你说几十亿资产的大公司的愿景，有这个自信。其实你是系统的发明人、创始人，做到行业第一，你有舍我其谁?上帝派你来拯救这个医院。连猪都猪坚强，你都不坚强，怎么做大?你一定要有这种其实。我们自己演讲，像俞敏洪，那个时候我们都互相支撑，当然你要有团队。就你来说，你已经走到这个路上了，没有退路，把关卡走过去，突破，今年两亿，明年五亿，那时候从自己的团队找两三个人来。
但是我感觉未来一段时间，就你自己去完成这个销售，完成这些愿景，就把这个产业真正的做起来了。

林子牛：谢谢。就是说我自己本身是矛盾的，一方面像徐老师看到的，我想做甩手掌柜，刚才的过程中又看出来我对细节蛮关注。这样要找一个人来全部都管，他处在很难的位置，又不能慢慢成长出来，达到这种默契，所以这种人是请不来的，是不是?谢谢，太经典了。
周鸿祎的诊断：亲力亲为的人永远变不成甩手掌柜

这个问题，包括我自己在内，我也去过很多企业，包括国内大的公司，都有同样的问题。所以这个问题你不要先觉得一定是自己的不好，它可能是中国目前，现在一个比较普遍的问题。我也很同意前面两位大夫给你的建议。你们现在有53个员工，应该是创业公司最好的阶段，就是你叫得出来每个人的名字，公司人也很少，结构也很扁平，这个阶段其实你根本不需要去找一个总裁，这时候你能做什么事，是因为你恰恰能够不放手。你说哪一个创业者在刚开始的时候就能做甩手掌柜，说我什么都不干，我把徐小平找来当CEO，那我就是投资人了。

而且创业企业和大企业最大的不一样，你看到这个企业很大，实际上它已经有一个坚固的舞台，所以它可以请一些职业经理人，在一个很稳定的舞台上，按照一些既定的游戏规则把它重复做下去，所以对人的要求是不一样的。
而创业公司再小，你每天都在不确定的变化的市场环境里，每天都要琢磨，琢磨你的产品怎么跟着变，销售策略跟着变。在大企业平台上，哪怕一年做十个亿生意，他到你这里做一千万生意，都会觉得非常不适应。所以你有这种期望，也不是你找的人不对，是你在这个阶段就不该找这样的人。

我觉得不对，你既然是创业者，你是CEO，你将来拿公司最大的股份，毫无疑问这个公司最没有人愿意做最难做的事，一定是你。你说把什么人都可以找来，最好的销售最好的市场最好的人都找齐了再干活，绝大部分公司活不了。而且这个产品是你设计的，你最了解，也最有激情。我认为你反而要逼你到一线，不到一线，没有手感没有临床感，怎么会有这些创意?

所以你操之过急了，你还在成长阶段，才五十多个人，可能去年一个亿的合同额，还是在早期阶段，你就觉得要当真正的老板，我觉得你应该放弃掉这个老板的想法，这是我唯一的一个批评。
还有一个，我是觉得，你也不可能改掉你的习惯，我跟你讲，亲力亲为的人永远不会变成甩手掌柜。你要授完权，刚看到地上有个烟头，恨不得把负责人叫来骂一顿。这个性格是改不了的，看看乔布斯传，他对细节绝对关注。
如果你不是这种人才，你就应该发挥你的特长，以你为核心搭建队伍。这段时间你不需要妄自菲薄。
我非常赞同徐小平说的一句话，就是说我们也犯过你很多错误，我们有一年，何止引进过两个，我引进过好几个高管，都没有存活下来。后来我得出一个结论，做这种创业型的企业，你不能空降。你对他有再多的期望，他来了不能深刻了解你的文化，他是做不好的。

互联网行业有两家很牛的公司，两个垄断巨头。有一家公司比你还糟糕，什么人都走了，老板光杆一个，但是也干得挺好。另外一家公司，他们是唯一一个引入高管做得非常成功的，引入了一个很好的总裁。但是这个总裁的情商也非常高，人家来的时候，要上来当CEO，你对他的期望就会非常高，过半年就看他不顺眼。或者他上来说，给我5%的股权，你一听很心疼，咬咬牙分了，但是对他要求也很高。但是这个总裁，我不提名字，他进来没有提任何利益的要求，他说我先做一个顾问，先做一个首席战略官。他观察了一年，对企业有很多深入的了解，然后再转变成总裁。而且他考虑创业者的心态，我估计你容忍不了朝九晚五的人，每天准点来准点走，肯定不行。但是很多职业经理人觉得，我在哪都是这样，只要给你业绩，你管我去度假呢?

这个总裁也做得非常好，每天创业者不走，他也不走，早上比创业者来得还早，所以赢得了创业者的信任。我不说大家也知道是哪家公司，这是我们这行业里，这方面做得比我们很多公司都做得好的典范。所以能遇上这样的人，属于可遇不可求。在没有遇到之前，你自己就多扛点。
王长田的诊断：大多数职业经理人靠不住

第一，至少98%的创业企业都是要靠创始人亲力亲为才能做出来。我几乎没有见过一个初期公司可以靠职业经理人可以做起来。我差不多有十年不管公司非常具体的工作，别人还以为我在管，这挺好，有人以为你在管，觉你对企业负责任，其实我只决定重要的事情。

第二就是职业经理人，别相信打着职业经理人旗号的这些人。我引进过两个职业经理人，其中一个毁掉了我一项业务的整个数据，导致我再也不能再进入这个领域，从此我就下定决心，我永远不再招聘人。他过来说我要雇一个职业经理人，对不起，走人吧，中国不是美国，美国也许可以。

第三个关于成长速度的问题，你现在着急说找人，实际上是急切的要迅速成长的心态。事实上企业不可能这样发展，企业发展还是一步一步来的。所以我宁可发展得慢一点，必须把企业文化建设好，团队培养好。

转自--i黑马